Al principio vivían en dos mundos separados, bien ignorándose o viéndose con recelo y desconfianza. Pero poco a poco se dieron cuenta de que se necesitaban las unas a las otras. Los connubios entre grandes corporaciones y startups son cada vez más numerosos. No existe una única fórmula y el enlace se da de varias maneras.
Los gigantes empresariales a veces tienen brazos de capital riesgo que invierten en proyectos interesantes o se hacen con una participación mayoritaria en los mismos. Además, cada vez son más numerosas las aceleradoras verticales, que durante unos meses cobijan a startups de un segmento o industria que les interesa aportándolas un espacio físico, mentoring, formación, contactos y visibilidad ante inversores. En algunos casos, a cambio de todo ello se quedan con parte de su capital a través de equity. También está la fórmula de la adquisición pura y dura o la de los partnerships, contratos o acuerdos que pueden establecerse durante un intervalo concreto.
Si estos matrimonios entre Davids y Goliats están aumentando su cifra, está claro que es porque tienen un beneficio mutuo para ambas partes. O al menos para una de ellas. Uno de los temores lógicos de las startups y los emprendedores cuando comienzan a relacionarse con una gran corporación es perder cosas como la libertad, espontaneidad, capacidad de reacción, velocidad o flexibilidad. ¿Son siempre los pequeños los grandes perjudicados? ¿Hay alguna manera de que el pez grande no se coma al chico? ¿Puede viajar un mosquito sobre un elefante y seguir moviéndose con la misma ligereza? ¿Merece la pena ser el pez rémora de un tiburón?
Estas son algunas de las cuestiones que se han planteado en un mesa redonda sobre innovación que ha tenido lugar hace unos días en French Tech Days Iberia 2018, evento que hermana a las startups francesas y españolas y trata de ayudar a las primeras a conseguir acuerdos con empresas de nuestro país. En el panel han participado representantes de colosos españoles o que operan en España, como Accenture, Orange, Repsol o Santander.
X by Orange es una división dentro de la teleco francesa que se dirige a las pymes y que tiene la peculiaridad de operar con cierta independencia y libertad dentro de la operadora, como su fueran una startup. Su CTIO, José María San José Suárez, ha sido muy crítico con la falta de adaptación de las empresas de generoso tamaño. “Hacer innovación en una gran corporación es imposible. Necesitamos a Tom Cruise para que se cuele en la sala de dirección”, ironiza.
Una de las principales barreras para la innovación serían los propios profesionales y su resistencia al cambio. “No podemos decir que los que están en las grandes corporaciones sean perversos. Se les paga -y sus objetivos están ligados- para que impidan que las cosas pasen, para mantener la estabilidad. Lo que miran es exclusivamente el riesgo y la velocidad está en contra del riesgo”, señala. El responsable de X by Orange cree que la ecuación es bastante sencilla: “Si no tienes velocidad no estás innovando y precisamente la velocidad es algo que les falta a las grandes corporaciones”.
LA INNOVACIÓN PROVIENE DE INDIVIDUOS SINGULARES
San José opina que no tener tantas restricciones sería muy positivo para motivar el cambio. Además, propone que para evitar que esas personas frenen el avance hablen directamente con las esferas más altas de la compañía. “Si no quieres hacer cosas, díselo al CEO”, sugiere. Su visión es que el auténtico germen de la innovación son las personas, ciertos individuos. Así pone el ejemplo de BBVA (empresa en la que trabajó 11 años y en la que llegó a ser Global Head of Innovation in Technology) donde alguien, enfrentándose a múltiples voces discordantes, se empeñó en el lanzamiento de aplicaciones móviles que finalmente han sido muy premiadas y le han dado al banco un gran plus en el ámbito digital.
Desde Repsol han abogado igualmente por identificar perfiles de liderazgo digital dentro de las corporaciones y ponerlos al frente de la innovación de las mismas. Nuria Ávalos, directora de Blockchain y Experimentación Digital de la firma, señala la importancia de dar con los ‘champions digitales’. En su caso lo hacen a través de diferentes hubs dedicados a distintas áreas como la tecnología de bloques, el design thinking, etc.
Francisco Pérez, director de Estrategia de Innovación de Banco Santander, también opina que saber encontrar estos talentos dentro de las organizaciones es crucial, sin embargo, hace una matización. “Es importante saber cómo habilitamos la innovación para facilitar el liderazgo, pero también importa la ejecución”, insiste. “Cuando buscamos talento nos topamos con gente que tiene muchas ideas y muy buenas, pero hace aguas a la hora de materializarlas. Son personas que cuando hay de encajar con temas legales o políticos, la innovación se va. Es un balance difícil de encontrar en las grandes corporaciones pero sí que existe en las Fintech”, apunta. En este sentido, Pérez reconoce que, aunque les ha costado, en Santander hoy en día están “más abiertos al ecosistema Fintech como partner que como competidor”.
EL JONÁS QUE SOBREVIVE DENTRO DE LA BALLENA
Hace dos años y medio Accenture se hizo con Tecnilógica, una startup española especializada en software libre que facturaba más de 4 millones de euros al año y ofrecía todo tipo de soluciones para dispositivos móviles, wearables, etc. Actualmente el equipo proveniente de la startup, formado por “un grupo de 100 frikis de la tecnología” y transformado en la división Liquid Squad, intenta conservar su agilidad, flexibilidad y rapidez de reacción dentro de este coloso.
Dani Seuba, hoy, Strategic Digital Product Designer de Accenture Digital proviene de este ‘escuadrón’. En el evento ha asegurado que la principal razón de que Accenture adquiriera la startup fue su “rapidez para resolver problemas”. Seuba reconoce que la integración no ha sido ni es sencilla y critica que en las grandes corporaciones son habituales dos tipos de perfiles que le hacen un flaco favor a la innovación: “está el modelo de gente preocupada y luego también es muy común el de gente enfadada”.
Según este antiguo integrante de Tecnilógica hay una diferencia fundamental en el funcionamiento de corporates y startups. “Las corporaciones se siente cómodas en la evolución y las startups se sienten cómodas en la disrupción”, espeta. Seuba cree que la clave para resolver los problemas de los clientes no deben residir en las skills o capacidades, sino en las visiones. “Cuando tengo visiones puedo llegar a montar un ecosistema”, subraya.
La receta secreta para que el matrimonio entre corporates y startups funcione, según el CTIO de X by Orange, tiene un ingrediente fundamental: la paciencia. “Hacerte un hueco y que todo funcione de manera coherente cuesta tiempo. Las corporaciones no suelen tener la paciencia suficiente. Buscamos tener una relación igual a igual “, ha manifestado. Sin embargo, en esta unión no todo es malo ni motivo de ‘divorcio’. También hay grandes beneficios y satisfacciones. Entre ellas, San José, destaca poder disfrutar de los partners y la confianza de los clientes depositadas en la marca.
MACHACAR STARTUPS, PARTE DEL APRENDIZAJE DE LOS GRANDES
Aunque no estuvieron presentes como integrantes de la mesa redonda como tal, representantes de otras grandes corporaciones, como BBVA o Endesa, sí que dieron sus visiones al respecto desde el público. Endesa cuenta con el Enel Innovation Hub, que incluye varios centros europeos y les permite hacer ‘scouting’ de proyectos emergentes alineados con su negocio en el Viejo Continente, aunque quieren extender su radio de acción también al Norte de África. Este año llevan 700 startups analizadas de campos como mobility, hogar, ciudades inteligentes o industria, habiendo mantenido 70 reuniones presenciales con las que más les han interesado y concretado ya seis colaboraciones formales durante este año. El viaje de la energética no ha sido fácil pero parece que ya saben dónde tienen puesto su horizonte.
Marisol Menéndez, Head of Open Innovation y External Ecosystems en BBVA ha relatado cómo desde la entidad bancaria han seguido un camino muy largo en el que han probado mucho y pivotado. “Nos hemos equivocado de todas las maneras posibles aprendiendo cómo se mata a un emprendedor, apagando a startups, pero creemos que ya sabemos cómo evitarlo en el futuro”.
Según Menéndez, en los últimos días años se ha producido un cambio enorme en el ecosistema que ha afectado a ambos actores. “Los emprendedores ya han comprendido que debe llevarse a cabo un modelo de colaboración con las organizaciones, buscar la generación de valor conjunta. Por nuestra parte, las corporaciones debemos entender primero y por encima de todo qué queremos para el futuro, hacia dónde debe ir la transformación interna, etc”. Para la responsable de innovación de la empresa financiera, las organizaciones deben tener un plan previo definido, no solo ponerse la camisa de las startups o la innovación solo por sumarse al carro. Una vez realizado, también aboga porque se dé una colaboración con “otros sectores y países”.
