Pocos podían imaginar que el secreto mejor guardado de Renault –las líneas maestras de su nuevo plan- estaba ya escrito desde hace años. En concreto, desde el 2014. Aunque eso sí, bajo otro nombre: Grupo PSA. Y, es que, resulta curioso que para acercarse al futuro de la firma francesa haya que retroceder a los años más oscuros de su competidor, Peugeot. Pero, así de contundente se mostró el nuevo consejero delegado de la marca, Luca de Meo, en una carta a sus empleados: «A pesar de nuestras desventajas, podemos inspirarnos en su estrategia y seguir el mismo camino, al menos al principio (…) esto tiene que ser una disciplina y una obsesión”.
A veces, lo más sencillo es también lo más eficaz, en especial, cuando la situación es delicada. El fabricante galo vive en la actualidad uno de sus peores momentos en sus muchos años de vida. De hecho, al tiempo que de Meo tomaba las riendas de Renault en julio, la firma anunciaba pérdidas récord de 7.300 millones de euros en el primer semestre. Unos meses antes, se anunciaron miles de despidos. Pero no solo es un problema del negocio. Las dificultades también se extienden a las finanzas, al ser rescatado por el estado francés, y al organizativo, dado que su relación con Nissan había encallado.
Con tantos frentes abiertos es entendible que de Meo haya optado por una hoja de ruta que en su momento se demostró efectiva. De hecho, cuando Carlos Tavares, presidente y director ejecutivo del Grupo PSA, llega al conglomerado francés (proveniente de Renault) la situación es muy parecida: en riesgo de quiebra, tras miles de millones de pérdidas y más de 8.000 despidos un par de años antes. Ahora, Peugeot presume de ser una de las marcas más rentables, con mayor crecimiento (adquirió Opel y negocia fusionarse con Fiat-Chrysler) y Tavares es el directivo más aclamado del sector. Aunque, sirva como aviso, todo ese proceso le costó el empleo a cuatro veces más de personas que las inicialmente anunciadas.
¿POR QUÉ DE MEO ELIGE A PEUGEOT?
La decisión de emular a su archirrival, al menos en los primeros compases de la reestructuración del grupo, dado que ambas tienen muchos elementos comunes. Los más evidentes son: por un lado, que operan en los mismos mercados, por lo que las estrategias comerciales pueden funcionar. Por otro, que los problemas financieros De Renault son clavados a los de su competidor en 2014. Pero hay otro más difícil de ver a simple vista que, sin embargo, es vital. En ese momento, The Economist explicaba que una de las dificultades que encontraba en Peugeot era que «tenía demasiados coches, bien hechos, pero que eran aburridos e incluso feos a la vista».
Ahora, Renault se encuentra en una situación similar. La marca gala vende muchos vehículos, pero sus márgenes son excesivamente bajos, lo que implica un punto de equilibrio difícil de lograr. En otras palabras, el beneficio que saca por vehículo es tan pequeño que ante una caída de ventas entra en pérdidas. De hecho, la marca vendió cerca de tres veces más coches que Peugeot en los últimos años, pero tanto sus ingresos como sus beneficios han sido sistemáticamente menores.
En su momento, Tavares decidió apostar por vender menos coches, pero con un margen mayor. En ese momento, Peugeot lanzó varios modelos, como el RCZ, cuyo objetivo no era el de ser un superventas, sino demostrar al mercado que la marca apostaba por la innovación y por recuperar las virtudes del pasado. Obviamente, a dicha estrategia le siguió otra serie de vehículos que potenciaron esa nueva visión. Hoy en día, el grupo galo logra unos márgenes similares a los que logran sus competidores alemanes con sus marcas más lujosas.
RENAULT PODRÍA INCREMENTAR EL NÚMERO DE DESPIDOS Y EL CIERRE DE FÁBRICAS
Alpine será la punta de lanza en esta nueva estrategia más agresiva. De hecho, la primera decisión real que ha tomado de Meo en la compañía ha sido la de situar a dicha marca como representante del grupo Renault en la Fórmula 1. La estructura de la competición, el diseño de los circuitos y la apuesta televisiva que siempre ha tenido la ha convertido más en una pasarela de moda, donde mostrar innovación y diseño, que en una verdadera carrera de bólidos. Un escenario perfecto para lo que busca la compañía.
Pero la estrategia de Tavares no fue solo ofensiva, sino también muy defensiva. Por un lado, Peugeot eliminó muchos de sus modelos nicho que vendían mucho, pero generaban muy poco valor real. Por otro, reconvirtió las fábricas para hacerlas más eficientes. En otras palabras, logró reducir los costes gracias a reducir la necesidad de mano de obra. Así, la compañía simplificó las cadenas de montaje al limitar modelos y se volcó en unificar motores y carrocerías. De hecho, entre 2012 y 2017 salieron de la compañía, más de 30.000 trabajadores pese a que el recorte inicial anunciado solo abarcaba a 8.000 empleados.
Un relato que debería alertar a más de uno en Renault. La compañía deberá reducir el número de modelos en un 30%, según estiman los analistas. La apuesta por una mayor automatización es cada vez más fuerte. Y, por último, que el propio de Meo abre la puerta a que la reducción de costes se quede pequeña y necesite un mayor impulso hasta 2022. Al fin y al cabo, para el nuevo consejero delegado de Renault los recortes solo han sido «un primer paso sólido» hacía la competitividad, más adelante se irán notificando los siguientes pasos.
