En la primera reunión entre Dara Khosrowshahi, director de Uber y los empleados de la compañía no hubo muestras de sexismo. Quizá esa parte de la historia de la red de transporte quedó en el pasado, dada la discreción del nuevo ejecutivo y el registro de Expedia correspondiente a la contratación de mujeres, que representan el 52% de su personal, en comparación con el 36% de Uber.
Si bien los analistas creen que la introducción de una nueva cultura podría hacer de Uber un mejor empleador sin restarle rentabilidad, en la ejecución de negocios, persisten las duda sobre Dara Khosrowshahi en Uber.
Estas dudas no obedecen a pobres decisiones corporativas, como pasar de largo a la adquisición de Booking.com porque sus márgenes eran muy bajos o al pensar que Expedia lo hacía bien al cobrar comisiones por habitaciones hoteleras. Khosrowshahi admitió su error más adelante e introdujo el modelo de Booking.com en Expedia. Muchos prefieren concentrarse en el rendimiento de Expedia desde que él revisó su plataforma y realizó una serie de adquisiciones de alto perfil.
Priceline ha alcanzado casi 1.010 millones de euros en ganancias netas en 2017, mientras Expedia perdió 24,4 millones de euros
Pero en términos de puntos de referencia operacionales, el rendimiento de Expedia se compara equivocadamente con el de Priceline, la compañía que compró Booking.com. El mercado hotelero ve a las dos empresas como un duopolio en las reservas en línea, que tienen el mismo tamaño e ingresos. Sin embargo, el margen bruto de Priceline es superior al 95%, mientras que en Expedia es inferior al 85%. Priceline ha hecho casi 1.200 millones de dólares (1.010 millones de euros) en ganancias netas hasta ahora en 2017, mientras que Expedia perdió 29 millones de dólares (24,4 millones de euros). Priceline hace un mejor trabajo de gestión de costes y tiene ventas significativamente mayores por empleado.
Uber ha vivido durante años en una visión plagada de adrenalina. Hasta ahora, su modelo de negocios consistía en lanzar dinero a los inversores en los mercados donde los reguladores no se aferran a su pretensión de ser una empresa tecnológica en lugar de un operador de taxis.
Uber necesita desesperadamente un modelo de negocios viable sobre el cual basar un modelo de expansión
Su apuesta era que nadie podría podía quemar tanto capital en efectivo y los competidores se rendirían. Esa estrategia fracasó estrepitosamente en dos de los mercados más grandes de la compañía: China y Rusia, donde Uber se vio obligada a dejar su negocio a los actores locales a cambio de una participación.
Si Uber sigue adelante con la estrategia de quemar su dinero, fracasará en más lugares, porque es insostenible. El efectivo es finito, y la regulación es inevitable. Uber necesita desesperadamente un modelo de negocios viable sobre el cual basar un modelo de expansión -sí, aún quieren expandirse agresivamente- y eso significa concentrar su atención en áreas en las que Expedia se queda atrás frente a Priceline.
Lo cierto es que Khosrowshahi adoptó, un tanto tarde, un modelo en el que Priceline apostó con la adquisición de Booking.com. En el caso de Uber, no hay nadie que imitar. El proceso de reinvención necesario para convertir a Uber en un negocio que funcione adecuadamente y sea rentable abre un camino solitario y peligroso.
Uber, por ejemplo, probablemente se enfrente a algunas decisiones difíciles sobre uno de los primeros puntos destacados en su oferta: aumento de precios. No funcionará como estrategia para los pasajeros que detestan un ajuste.
La empresa de transporte privado necesita diferenciarse de otros servicios, que han copiado las partes tecnológicas del negocio, pero han evadido errores en su configuración. Por ejemplo, Uber tiene un sistema confuso y frustrante de bonos para el trabajador. Los conductores de Lyft, competencia de Uber, no tienen un sistema claro pero su sueldo tiende a ser mejor para su unidad de trabajo.
El liderazgo de Uber obedece a su gestión operativa y su modelo de negocios. Es algo así como la entrega de Apple de Steve Jobs a Tim Cook, quien no es un visionario, pero es un gerente financiero por excelencia. A diferencia de Apple, en la toma de mando en 2011, Uber se ha convertido en un desastre de poca rentabilidad, mal gestionado, con trabajadores desmotivados y directores en disputas.
El cambio puede resultar difícil después de que Travis Kalanick vendiera una visión de conquistador mundial
No será tan obvio lo bueno que Khosrowshahi sea en Uber porque el éxito puede o no funcionar bajo el capó, pero será mejor si Uber renuncia a sus planes de dominación mundial tan napoleónicos, y busca alcanzar más acuerdos con sus competidores, racionalizar el sistema de compensación de conductores y reducir sus pérdidas operacionales.
Eso puede no ser lo que los inversores esperan de Uber después de que su anterior director ejecutivo, Travis Kalanick, les vendió una visión de conquistador mundial. descender a tierra podría resultar en una valoración más baja, pero Uber representa un intrincado negocio, no una fuerza de la naturaleza. Khosrowshahi aún tiene que demostrar sus habilidad para manejarse en este mar de complejidades.
