McKinsey pone el foco en las telecos como Telefónica, MasOrange, Vodafone y el resto de operadoras españolas y mundiales, que quieren reactivar su crecimiento al conseguir parecerse más a las empresas tecnológicas. Compañías como Meta, Amazon, Apple, Microsoft Bite Dance han contado con la ayuda de las redes de las empresas de telecomunicaciones, pero son las primeras las que copan los listados de compañías más valiosas del planeta. El reto de las telecos está, según, McKinsey, en establecer un nuevo enfoque en materia de talento, cultura y liderazgo, precisamente el camino contrario al de los procesos de regulación de empleo que protagonizan la gestión su talento en España en la última década.
La prestigiosa consultora internacional se ha fijado en los retos de las telecos, que se están quedando atrás respecto a las empresas tecnológicas en crecimiento y valor, mientras son las que las proveen de las infraestructuras que precisan para sus rentables actividades.
Los operadores de telecomunicaciones parten de la perspectiva de que su principal activo es su red; las empresas tecnológicas piensan que es su gente
Compañías como Telefónica, MasOrange, Vodafone o Deutsche Telekom, y en general todas las operadoras mundiales, quieren evolucionar y dejar de ser proveedores de conectividad tradicionales para convertirse en innovadores centrados en el cliente y orientados a las plataformas.
McKinsey recoge como los expertos mundiales saben que el cambio hacia servicios más amplios y ecosistemas de socios es el camino más prometedor para reactivar y mantener un crecimiento después de muchos años de rendimiento en declive (especialmente en el mercado europeo). Y es aquí donde entra el talento como factor crucial que «permite la transformación de una empresa de telecomunicaciones a una empresa tecnológica».
MCKINSEY LA IMPORTANCIA DEL TALENTO TELECO
El 80% de las empresas de telecomunicaciones le han confesado a McKinsey que para sus planes de creación de valor como compañías el principal factor clave es el talento, por delante de las relaciones comerciales, la configuración organizacional y la cultura corporativa, y superando en importancia a las nuevas tecnologías o el repositorio de datos de clientes. Encontrar y atraer las personas con las capacidades y habilidades adecuadas es en lo que las telecos deben centrarse para superar a sus homólogas tecnológicas.
Conseguirlo «requiere un modelo operativo y un enfoque de liderazgo que den rienda suelta a la productividad, la creatividad y la colaboración al servicio de la orientación al cliente» según McKinsey. También señala que ese talento esta íntimamente ligado a la cultura organizacional que afecta a las decisiones de las personas, a su eficacia y satisfacción laboral. Y ahí «las empresas de telecomunicaciones han tenido tradicionalmente dificultades en todas estas áreas».
McKinsey ha investigado (análisis de unos tres millones de perfiles de LinkedIn, medio millón de reseñas de Glassdoor y 7,5 millones de anuncios de empleo, además de encuestas con CEO ‘techys’) y concluye que las telecos están «por detrás de las empresas de tecnología desde el punto de vista del talento y que, en algunos casos, la brecha se está ampliando.
Las telecos se perciben como menos atractivas que las tecnológicas por los empleados, según la investigación de McKinsey
Y ese talento es deficitario en empresas como Telefónica, Masorange o Vodafone en «gestión de productos y las áreas digitales y analíticas, que se complementan con la gestión de ventas, marketing e innovación». Y todo esto ocurre en un momento clave, «en que la automatización y la IA están a punto de causar disrupción económica», y las empresas de todos los sectores están redoblando sus esfuerzos para conseguir talento capaz de extraer valor de estas tecnologías.
Las tecnológicas han aumentado las ofertas de empleo que requieren habilidades en automatización, IA y ciencia de datos en una medida mucho mayor que las empresas de telecomunicaciones «que tienen mucho que ganar si duplican la inversión en el talento necesario para la automatización a gran escala.
McKinsey señala cuatro dimensiones del talento que las telecos deben abordar de inmediato; la gestión del talento, la nueva cultura de la organización, un nuevo modelo operativo y un nuevo liderazgo «para que el talento florezca». En cuanto a la gestión del talento, la consultora es categórica: «Ni siquiera las estrategias de contratación más agresivas resolverán lo que se ha convertido en un problema fundamental para las empresas de telecomunicaciones: su pobre propuesta de valor para los empleados».
Las telecos se perciben como «menos atractivas» que las tecnológicas por los empleados, según la investigación de McKinsey, y son la incapacidad de competir con generosos paquetes de remuneración, en oportunidades profesionales y alta dirección, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y, sobre todo, «la brecha más grande se muestra en la categoría de cultura y valores».
el modelo operativo también debe ser nuevo y centrado en el gran activo de las telecos; el conocimiento de los clientes. Deberían orientar a los equipos en torno a los clientes (edad, necesidades, posición socioeconómica) y no a los productos
Las operadoras deberían cuidar cada etapa del plan de carrera del empleado, desde sus descubrimiento y reclutamiento, pasando por las recompensas, el compromiso y la flexibilidad laboral y la desvinculación final. Uno de los líderes consultados por Mc Kinsey ha dado con la clave: «Los operadores de telecomunicaciones parten de la perspectiva de que su principal activo es su red; las empresas tecnológicas piensan que es su gente».
La nueva cultura empresarial de los operadores se debe implementar en la medida en la que crecen a empresas tecnológicas con nuevas líneas de negocio, y para cambiar esa cultura deben involucrar a todos los grupos de talento de la empresa, incluso a los veteranos. Hay que «aceptar los cambios, asumir riesgos, (a lo que son poco aficionadas las telecos) y volver a tener una «actitud pionera», rompiendo silos y fomentando la confianza.
En cuanto al modelo operativo, también debe ser nuevo y centrado en el gran activo de las telecos; el conocimiento de los clientes, así como en su objetivo principal, que es ofrecer a estos valor. Para aprovechar ese tesoro deben agilizar y clarificar la toma de decisiones, y que decida quien mejor conoce a los clientes, aunque no sea un alto cargo directivo.
Las tecnológicas han aumentado las ofertas de empleo que requieren habilidades en automatización, IA y ciencia de datos en una medida mucho mayor que las telecos «que tienen mucho que ganar si duplican la inversión en el talento necesario»
Así, deberían orientar a los equipos en torno a los clientes (edad, necesidades, posición socioeconómica) y no a los productos, y que los incentivos para los empleados se deriven de la experiencia del cliente, y no de los objetivos o las ventas, por ejemplo. Por ello, la colaboración constante entre áreas comerciales y tecnológicas son imprescindibles para las telecos en la nueva manera de hacer las cosas. Hay que saber qué vender y a quién le viene de maravilla ese servicio concreto de internet o de telefonía, y no otro.
En cuanto a liderazgo, tras estudiar el rendimiento de 1.000 líderes de todo tipo de empresas con la ayuda de Russell Reynolds Associates, McKinsey ha observado que las telecos «están muy por detrás de sus pares con las mejores culturas en creatividad visionaria (19 puntos porcentuales); toma de decisiones segura (13); implementación dinámica (17,5); y asunción de riesgos de manera resiliente (8,5)».
