Netflix se enfrenta a su mayor cambio desde que decidió pasar de ser un simple videoclub a una plataforma de contenidos a nivel global. Una transformación que se antoja vital para la supervivencia de la compañía dada su debilidad financiera y, más importante todavía, el desembarco inmediato de formidables competidores que desdibujarán el sector como lo conocemos. El gran problema llegado este punto para la firma que dirige Reed Hasting es que deberá afrontar dicha mutación con el trabajo a mitad de hacer: tanto en la creación de contenido propio, la posición en el mercado (¿calidad o cantidad?) y la fidelidad del usuario en la marca.
A lo largo de los últimos años, Netflix se ha valorado únicamente por sus propios datos, principalmente la evolución del número de subscriptores y como ello le permitía cuadrar sus cifras financieras. Aunque, siempre se había puesto un ojo en los movimientos que poco a poco hacían los que serían sus grandes competidores, pero que nunca influían realmente en la cotización del valor. Ahora, en realidad a lo largo del último mes, la competencia ya no mantiene ocupado un ojo de los analistas, sino los dos junto a sus manos y pensamientos. No importa la firma de análisis que firma el informe, la pugna en el sector es el primer elemento diferencial. Para bien o para mal, ha llegado el momento en el que el resto de jugadores también influyen en la valoración de los analistas.
Algo que, evidentemente, tiene su lógica, puesto que la OTT que dirige Hasting solo será rentable, y devolverá el capital invertido, si es capaz de ganar una masa crítica de abonados en un juego que, salvo pequeños matices, es de suma cero. Pero, ¿cuánto debe cambiar Netflix para adaptarse al nuevo entorno? La respuesta no es sencilla, pero probablemente más de lo que en la propia empresa se piensan.
Hasta el momento, cuenta con: una masa nada despreciable de 151 millones de subscriptores, 60 millones en EEUU y 91 internacionales, pero que sin embargo no le sirve para compensar los gastos. La plataforma perderá, en forma de salidas netas de efectivo, más de 3.500 millones de dólares en 2019. El año pasado salieron 2.900 millones de dólares y en los tres anteriores a ese fueron 4.500 millones. En definitiva, una masa importante sí, pero muy lejos de ser crítica (que equilibre ingresos y gastos) y con una deuda total de 13.600 millones de euros.
EL RUMBO PÉRDIDO DE NETFLIX
Una vez decidido lo obvio, que hay que cambiar, la segunda pregunta es mucho más complicada: ¿cómo cambio? O bien ¿A dónde me dirijo? Podría ser la respuesta del millón para cada una de los millones de empresas en todo el mundo que están tomando decisiones continuamente, pero quizás la más acertada es aquella que te aleja de tu competencia. «Competir es de perdedores» que decía Peter Thiel en ‘De cero a uno‘, de tal manera que el mejor movimiento es aquel que busca nichos de mercado que debido a las economías de escala, solo un puñado de compañías son capaces de rentabilizar de forma permanente.
Pero, en este punto, Netflix es la única del sector que no tiene claro a donde se dirige. Uno por uno, los competidores de la plataforma tienen tanto su objetivo como los pasos que dar muy medidos. Así, HBO ha decidido especializarse en la calidad de las producciones, aunque eso suponga un volumen menor de ellas. Para Amazon y para Apple, una tiene ya en funcionamiento Prime y la otra sacará pronto su OTT, se trata de un servicio complementario de su negocio troncal. Por último, el gran protagonista, del que todos están pendientes, Disney, que simplemente va a jugar a ser él mismo. Tampoco necesita más. Una posición que Bob Iger, el CEO de la compañía, dejó claro en sus últimas palabras (incluido el palo a la plataforma que dirige Hasting): «Lo que está haciendo Netflix es crear contenido para soportar una plataforma. Nosotros estamos creando contenido para contar grandes historias. Es muy diferente».
DISNEY O HBO VAN POR DELANTE EN ‘PRODUCTOS ESCALABLES’
Posicionarse en uno u otro lado del río, el de cantidad o el de calidad, resulta más importante de lo que se podría pensar, puesto que de ello depende un factor vital en este negocio: la escalabilidad del producto y a su vez como retroalimenta al llamado efecto red. Las nuevas compañías, como Netflix, no terminan de encajar muy bien en los conceptos más clásicos empresariales, aunque de cierta manera no escapan de ellos. Así, tanto dicha plataforma como otras que ya están o tiene previsto hacerlo parten de una premisa similar: hacer un producto escalable, de tal modo que, a más subscriptores el precio de equilibrio se haga menor.
Para que se pueda producir el círculo virtuoso es imprescindible que el producto sea escalable, esto es que pueda ser interesante tanto para un europeo, como para un americano o un asiático. Al fin y al cabo, no se puede compartir el coste de un producto, y así reducir el gasto que supone, si la empresa necesita generar otro porque al asiático o el europeo no le interesa el que sí le gusta al americano. En este contexto, obviamente encajan mucho mejor los productos de alta calidad que los de baja calidad, ya que son más fácilmente vendibles. Un ejemplo ha sido Juego de Tronos u otras series (desde Breaking Bad a la Casa de Papel) que se han convertido en fenómenos.
La competencia ya cerca a Netflix que todavía sigue a medio camino entre calidad y cantidad, con precios que doblan a sus competidores y unas finanzas pésimas.
Una vez entendido una de las claves del sector, que es el de los productos capaces de venderse en todo el mundo y a su vez volverse virales, esto es con capacidad escalable y red. Se puede entender mejor porque Disney, muy por encima de HBO, es un rival temible. La multinacional es líder indiscutible de generar contenidos con ambas capacidades. Además, cuenta con una biblioteca extensa repleta con artículos que cumplen las características y que le será muy fácil de explotar.
UN CATALOGO REDUCIDO Y CON POCO MATERIAL PROPIO EXITOSO
Por último, también cumple con otra de las claves, la de entretener mejor o de forma más completa al público objetivo. El usuario final no demanda Netflix o HBO per sé, sino entretenimiento. En el caso de la marca de Mickey Mouse es capaz de cubrir sino el 100%, sí el 99% del espectro de gustos de la población. Todo ello, gracias a su que ha sabido montar un negocio intergeneracional que abarca desde los más pequeños (las películas de toda la vida animadas, más si cabe tras adquirir Pixar), la generación Millenial con Marvel, los Baby Boomers con el propio mundo de los superhéroes, con Star Wars o la reedición de muchos títulos que salieron hace décadas (el Rey León o Aladín). A la vez que otros no interesados en la ficción con marcas como National Geographics o la ESPN.
Y ante todo ello, Netflix perderá una parte importante de su parrilla, adiós a los títulos de Marvel o series como Friends. Con una producción propia que salvo Stranger Things ha decepcionado, dado que series como House of Cards, La Casa de Papel u Orange Is The New Black no son completamente de su propiedad. Con unos precios muy superiores a cualquiera de sus rivales, que en alguno de los casos es el doble o incluso el triple, que no le sirven sin embargo para cubrir sus abultadas necesidades de capital. Una situación muy difícil de cuadrar para Hasting, y su mano derecha Ted Sarandos, que exigirá profundos cambios en un futuro inmediato que podrían ir desde introducir un paquete que incluya publicidad a un coste mucho más reducido a lanzarse a producir grandes producciones. En juego, la propia supervivencia de la compañía.
